世間の通例では、持ち株会社を作っても、社長は主力の事業会社の社長を兼務するのが多いですね。私は2つの理由で、兼務は無理だし、どちらも中途半端になると判断しました。
ビール会社の社長はトップセールスの仕事がものすごく多いのです。毎晩のように仕事上飲まなければならないし、全国を回らなくてはいけない。まず時間的に両立させるのは難しい。
2つ目に、持ち株会社は事業会社とは役割が本質的に違うのです。日本の持ち株会社が一般にあまりうまくいかないのは、理由があると思います。要するに、日本企業のコーポレート・ガバナンス(企業統治)には、株主や資本市場を意識した取締役会機能が実質的に無かったからです。
これを真剣にやらないと、持ち株会社の仕事は事業会社に吸収されてしまいます。両社をはっきり分けなければならない。たまたまビール会社を託せる小路君がいたので、持ち株会社を作れたのです。
――社長就任から純粋持ち株会社制に移行して現在の会長兼CEOまで、一貫した経営の考え方があるようですね。
これなら変化に振り回されて後追いになる恐れは減りますが、変化を具体的に示す振り子の先端からは遠くなります。このため全体の動きを見据えながら、実態をつかむ分析が必要になってきます。若いころから、先見性や予測、仮説が経営には不可欠の要素だと思ってきました。
かつては市場が拡大していましたから、シェアが上がれば、売り上げも増えて、飯が食えました。しかし今は市場が増えないので、シェアが上がっただけでは売り上げが増えない。だから企業価値を新しい価値基準にするわけです。企業価値には財務的な価値と社会的な価値の2つがあります。
この2つを高めることによって、長期安定成長を図れます。とはいえ、こういう考え方は社内になかなか伝わらず、徹底できないんです。やはり、みんな変わりたくないですからね。当社は15年、最高益を更新しています。その中で健全な危機感を持ってもらうのが大事なのですが、なぜ伝わらないのか。一つには論理だけでは弱いためです。
役員や上の方は社長が言えば「はい、わかりました」と聞いてくれますが、現場に行くと重い現実に押し返されます。「それは机の上で考えたことでしょ。ご本社様の理屈でしょ」になってしまいます。
また頭で死ぬほど考えたといっても、そのまま話しては駄目です。足腰を使って現場を歩き、五感を働かせて現場の感覚をつかむ。それからやっと口に出すと、言葉が上滑りにならず、いわば言霊になって、心に響くものになると私は思っています。
内容は同じでも、現場は自分たちのことを分かって話しているなと思って、聞いてくれるでしょう。努めて目線を合わせて話すようにしてきました。やはり経営は知と情が一対なのです。