タカタが2017年6月26日経営破綻したと報道された。3年前にタカタのエアバッグのリコール問題が報じられてから、同社のレジリエンシ―に期待をかけながら、注目してきた。リスク・マネジメントと危機管理で苦境を好転させ、突破してほしかった。残念である。
今限られた情報の中で、分析も的確な問題を指摘することもできないが、本件について、「経営者とリスク・マネジメントの関係を整理してみることは、教訓の整理と再発防止の観点から、有意義である」と思う。
エアバッグのリコール問題が報じられた1990年代はまだしも、6人目の死亡者がアメリカで報じられた2009年ころ、全社的リスク・マネジメント(ERM)が、すでに、日米では取締役会の取り組むべき重要課題になっていたことに、気づいていなかったのだろうか?
後付けの講評や後追い講釈は空しいようであるが、リスク・マネジメントと危機管理においては、教訓の整理と再発防止に直結するので、実は、このような質問を丁寧に調査してみることは、かなり有意義なことであると、私は考える。
今回は、タカタの例で考えてみた。その結果、リスクがこれほど大きな衝撃(影響)を与えることから、全ての経営者の資質の重要性が改めて認識される。
タカタの経営破綻は、あらゆる企業にガバナンスとリスク・マネジメントの関係を具体的契機にしなければならないと考える。
取締役会が、そしてその構成メンバーである取締役一人一人が、「リスクを理解し、監視(モニタリング)し、そしてより効果的にリスクをマネジメントするために、何を、どのようになすべきか?」を、引き続き考察したい。(続く。2017年6月29日)