だがその後、米国の景気は10年ぶりに後退し、2001年9月11日のテロの恐怖が収まらないうちに炭素菌事件が発生した。またエンロン社のスキャンダルとそれに伴う衝撃によって、投資家は、企業の財務報告を疑いの目で見るようになった。さらに中東で緊張が高まるのに反応して、景気は後退を続けた。
否と、ウォートン・スクール(ペンシルベニア大学のビジネススクール)のマック技術革新研究所の主任研究員、ポール・J・H・シューメーカーは言う。シナリオプランニングの目的を正しく理解していれば、その価値が失われていないことがわかる、と言うシューメーカーをはじめ、多くの専門家がこれまで以上にシナリオプランニングが必要になるだろう、という意見だ。その理由は、少なくとも5つある。
シナリオプランニングは危機対策の代替案ではない。むしろシナリオプランニングは、ある特定の危機に対する準備とは対極に位置する手法だ。シナリオプランニングは長期戦略を策定する技法で、70年代に初めて盛んになった。端緒を開いたのはロイヤル・ダッチ・シェルで、同社はこの手法を採用することによって、OPEC主導によるオイルショックを競合他社よりも遥かに巧みに切り抜けることができた。シナリオプランニングの最大の特徴は、ある1つの予想図を描くだけでなく、企業に重大な利益もしくは不利益をもたらしうる様々な展開を想定できることにある。そして、それぞれに想定された未来に対して、組織が効果的に対応する方法を提供するのである。
「我々を取り巻く環境は激しく変化している。企業が予想外の方向に向かっていることがわかった場合には、即座に方向転換できるよう、不測の事態に備えたシナリオを作成しておくべきだ。危機ばかりでなく、好機にも目を光らせるべきだ。例えば、競合他社の体力が弱っている、キャッシュが不足している、よって市場シェアを減らしているといった兆候を見逃してはいけない。