こうした新しい人事的施策を確実に実行していくには、従来型の人事部がもっている機能や役割では不十分である。そこで、今、最先端を走るグローバル企業においては、人事部の中の正式な組織・役割として、人事ビジネスパートナー(HRBP)を設けて、その役割に優秀な人材をつけて、各事業部門に配置する。そして、たとえば、海外の新規ビジネス戦略を策定する場で、その国・リージョンの従業員データを基に、様々な人材面でのアドバイザリーを実施できる体制を整えている。このような組織上の工夫によってたとえば次のようなことが可能になる。
このような高いケイパビリティーは、むしろ国内だけで実現しようとしても容易ではない。
ある外資系グローバル企業であっても、一年前まではグローバルヘッドカウントレポートを作成する為に、世界中の拠点に膨大な手間と時間を掛けさせ、結果としてはあまり信用性が高くないレポートが一ヵ月後に本社にあがってくるという状況であった。人事として、急速に拡大しているグローバルビジネスの成功を支援するには、迅速な人材データ分析・決断・実行が不可欠である一方で、多くの企業は現状の人事業務を運用するだけで精一杯であり、なかなか根本的な人事オペレーション改革を進められないスパイラルにはまっている。このスパイラルから脱出する為の重要なポイントとして下記3点を挙げたい。
このスパイラルから脱出する為の第一ステップとして、まずは現状の人事業務が適材適所に運用されているかを確認してほしい。外資系グローバル企業の人事改革プロジェクトをしていると、日本支社の人事はグローバルから見て本来人事部がすべきでない業務も担っているケースが多々ある。例えばその典型的な例としては労務管理である。未だに多くの日系企業は、人事部が出退勤データ入力を従業員にリマインドしたり、従業員は有給休暇申請を人事部に提出することを義務付けている。
しかし、従業員の労務管理においては、現場のマネジャー以上が実態を把握し、そのマネジャーが自分の部下の労働時間管理の責任を持ち、リマインド・承認等の業務を実施することが最も効果的であり効率的である。このプロセスに人事が入ることで、何の価値も発揮できないどころか、ワンステップ業務を増やしてしまっている。前稿で紹介があったマネジャーセルフサービス(MSS)の導入も、現場に仕事を増やすことになると反対する日本の人事部は少なくない。しかし、実際に導入した経験から感じたことは、現場のマネジャーは業務を増やすことに抵抗していたのではなく、新しいMSSシステムの使い方を学ぶことに戸惑いがあったということだ。現場のマネジャーは既に様々な人事業務(労務管理、採用、退職、異動)を行っている。
BPRを実施することで、一定の業務効率化が図れることは間違いないが、全ての業務の効率化は難しい。その理由としては、業務の複雑性やボリュームの根本的な原因は業務運用の非効率性ではなく、上流にある人事制度に存在する。特に欧米企業と比べると日系企業は手厚い福利厚生制度を整備している。ある企業では子供の小学校入学祝ギフトを贈る制度があり、その運用に手間をかけていた。
また、ある大手企業ではこのようなお祝い制度に対して、役職や勤務年数によってもらえるお祝い金が異なってくるという要素も追加されていた為、給与担当者は毎回人事規定を確認して、お祝い金を振り込むというステップを踏んでいた。このようなオペレーションは非常にルーチン化することが難しく、海外の安価なアウトソーシングをしようとする際もオペレーションミスの原因になり、最終的に本部に持ち帰ってきたというケースは耳にしたことがある。
従って、オペレーションコストを削減するには、上流にある制度や規定等も合わせて見直す必要があり、人事オペレーションの責任者は、その制度を継続するコスト・ベネフィットを明らかにし、トップ層への提言をしていくべきだ。海外アウトソーサーを使うほどオペレーションコストを削減できる方法はないが、それを実施する前に必ず業務をグローバルスタンダードレベルまでシンプル化することが成功の鍵である。
多くの外資系企業では既にHRBPという人物が存在し、担当事業部門に対して人事サービスを提供するという体制になっている。しかし、私が本稿で伝えたかったことは、結局、HRBPという役割を作っても、現状のオペレーション業務を縮小しない限り、HRBPもあふれたオペレーション業務をサポートせざるをえなくなり、結局、HRBPとして必要な能力開発やサービス提供の実現につながらなくなっているということだ。