利益を上げ続けるためにはなにをしなければならないか? 設備効率を上げることか、自動化か、工数削減か、はたまた海外展開か。企業を今までとは違った切り口で捕らえてみる必要がある。原材料を購入し、建物、設備、人を用意し、製品に仕上げ て売る。利益は売上から原材料費を引き、その他もろもろの費用を差し引いた残りである。
ある工場を想定しよう。注文に応じきれない状態だとする。先ずどこにボトルネック(制約)があるか見つけなければならない。ボトルネックが特定できたら、そこでこの工場の生産量が決まっているのだから、この工程の能力を何とかして増やすことを考えなければならない。休み時間も稼働させるとか、段取り時間を短くするとか、加工ロットサイズを大きくしなければならないかもしれない。ここでは能力を引き出すのに費用はかけない。
それでも生産に応じきれないのであれば、制約工程(ボトルネック)の能力を向上させなければならない。今度は、設備投資をするとか、改造するとかして金をかけてでも能力を上げる。
ボトルネックの能力を上げた後、注意を要するのは、制約工程が以前と同じか、あるいは別の工程が新たな制約となったか、である。別の工程に制約が移ってしまったなら、新しい制約工程がドラムとなり、管理ポイントをシフトしなければならない。さらに生産量を増やさなければならないのであれば、新しい制約工程の改善に着手する。
工場の改善を進めていくうちに、設備の能力が制約であるケースよりも、外注化政策とか販売戦略などの「方針制約」である場合が多い。その解決方法として開発されたのが「思考プロセス」である。
人間が介在するシステムが抱える様々の問題は、その因果関係をたどって行くと、もっと根本的な限られた原因 (中核問題)によって引き起こされている。その中核問題を見つける手法として「現状問題構造ツリー」がある。問題の多くは対立する条件を抱えている。それを解消するために「対立解消図」(雲の消滅)がある。改善策を実行したらどうなるかを見るためには「未来問題構造ツリー」があり、その達成 までの障害を明確にして解決を図るために「前提条件ツリー」がある。「移行ツリー」は目的達成に必要な行動を決めるために用いられる。
プロジェクト管理のツールとしてPERT、CPM(クリティカル・パス法)が約40年前に開発されたが、その後この分野での進歩はほとんどない。このプロジェクト管理の分野にTOCの考えを応用したのがクリティカル・チェーン プロジェクト管理である。TOCのツールの中では一番新しいもので、日本に紹介されたのは1998年である。