どれほど公正に評価しようと心がけても、人は無意識にある傾向に陥りやすい特性を持っています。これを心理的偏向と呼んでいます。その是正のためには、評価者である上司が、この心理的偏向のメカニズムをしっかり理解しておくことが大切です。
心理的偏向は大きく分けると7つに分類されます。人が人を"評価をする"ということに対する責任の重さを十分に認識し、心理的偏向に陥らないように強く意識することが重要です。
しかし、それ以上に、会社全体で人事考課の基準や心理的偏向に関する共通認識を持つことが大事になるのです。
ハローとは"後光"を意味します。「後光が差す」という意味の後光です。ハロー効果とは、何かある特定項目で際立っているような場合、他の評価項目にも影響することです。
ハロー効果には、「あばたもえくぼ」のようなプラスに働く影響と「坊主憎けりゃ袈裟まで憎い」のようなマイナスに働く影響があります。
「中心化傾向」とも呼ばれます。評価者が「きわめて良い」「きわめて悪い」といった極端な評価を避けようとして、評価を真中に集めてしまう傾向があることを意味します。
五段階評価(5.4.3.2.1)であれば、そのほとんどを「3」ばかりつけてしまうのは中央化傾向の典型例といえるでしょう。平均値「3」で評価しておけば、部下などの対象者からクレームをつけられる事はないだろうという「事なかれ主義」や「観察不足」のときに多く見られます。
あたりさわりのない評価で波風が立たないようにしたいという気持ちが働きやすいのです。
また、評価者に自信がない場合も寛大化傾向に陥りやすくなります。五段階評価(5.4.3.2.1)の中から、評価が「5」や「4」など標準レベル以上に集中するのは、部下に「嫌われたくない」「よく思われたい」という感情に支配されてしまうからです。
寛大化傾向の特徴としては、下位評価のものがいなくなり、結果的に評価に差がでないことにつながります。甘く評価することは簡単ですが、それはややもすると部下の成長を止めてしまう危険性もあることを肝に銘じておくべきでしょう。
辛すぎる評価という意味です。厳格化傾向とも呼びます。寛大化傾向の反対ですが、自分にかなり自信を持っている人や能力の高い人が、自分を基準にして評価する場合に起こりやすいといえます。
会議などでは、会議中まったく発言のなかった人が、終了間近になって、挙手したり、ひと言発言すると、その言動が周囲の頭に強く残ってしまい、少なからず影響を受けてしまいます。このように、最近の出来事が強く評価に影響する傾向を期末誤差といいます。
事実をしっかりと確認・分析せずに、推論を先行させ部下を評価してしまうことです。
たとえば、「金持ちのボンボンだから、きっと甘やかされて育てられているにちがいない」とか「遅刻癖のある人は絶対ルーズな性格だ」とか「営業実績のよい人は、押しが強い人だろう」とか「毎日日記をつけている人は几帳面」など、自己流の理屈で対象者の人格を決めつけ、評価してしまうことです。
「彼は知識が豊富なので、スキルも優れている」などは、一見正しいそうですが、よく考えてみるとそうではありません。
たとえば、ゴルフを語らせると、グリップがどうとか、スタンスがどうとか、プロ並みにうんちくを語るのが大好きな人でも、実際にクラブを振らせてみるとボールにかすりもしないなんて、よくある話です。論理の飛躍には注意が必要です。
「あの人と比べてどうか」と比較評価することです。絶対基準でなく、「誰か」を基準において、対象者を比較してしまうのです。そうすると、実際よりも過大あるいは、過少に評価してしまう危険性があります。
たとえば、話上手な人の後に面接をしてしまうと、話す力が通常レベルくらいの人でも、実際以上に悪い評価がつけられるのです。また、よくみられるのが、無意識に自分と対比して評価してしまうことです。