かつては「企業寿命30年説」と言われていましたが、今もそうなのでしょうか?
一説によると、新規設立会社の60%は1年以内に倒産、80%は5年以内、そして95%が10年以内に消えてしまうそうです。さらに、20年後には99.6%、30年後には99.975%が倒産あるいは廃業すると聞いたことがあります。どれほど信憑性のある数字かわかりませんが、企業の生存率は近畿大学の養殖クロマグロ(1%)よりも低いと考えるべきでしょう。もっとも、マンボウの生存率(3億個の卵のうち数匹)よりは高そうですが。
東京商工リサーチの調査結果では、「倒産企業の平均寿命は22.4年」(2010年)となっています。そう考えると、30年と言われてきた時代よりも短命化が進んでいると考えるべきかもしれません。
ピーター・ドラッカーは「企業の命題は永続性」と述べています。自分だけ、あるいは家族経営であれば、一代限りの企業経営でもよい。そうした考え方もあるでしょう。
けれども、縁あって血のつながりのない人を社員として採用したならば、その人の人生に対して一定の責任を負うことを自覚せねばなりません。前述の「覚悟」にはさまざまな意味が込められていますが、社員に対する覚悟がもっとも大きなウエイトを占めているのではないかと思います。
企業寿命30年説(または22年説)を打ち破るには、トップが交代しても組織を機能させることができるかどうかにかかっています。
組織をどのように規定し、組織力を高めるような仕組みをどのように構築していくのか? それを言葉で表現し、社員全員で共有するためのツールとなるのが経営指針といえます。
さて、お金を貸す金融機関の立場に立ってみると、経営指針というものはどのような意味を持つのでしょう?
決算書は決算日における経営の状態を数値で示したものです。今の世の中、「一寸先は闇」というほどではないにせよ、数ヵ月先ですら見えない時代。これまでは好業績だった企業でも、経営環境の変化、消費者のニーズの変化によってあっという間に状況が変わってしまいます。金融機関が知りたいのは「今」の経営だけではなく、「将来」の事業内容と業績なのです。
経営とは「変化対応業」だとも言われますが、「今」に対応するだけでは十分ではありません。大激変している今日の世の中だからこそ、超長期的に自社をどのようにしていきたいのか、自分の仕事人生において何を成し遂げたいのかを明確にする必要があるのです。
先のことがわからないから計画を立てるのは無意味だ。そう考える人もいます。果たしてそうでしょうか?
先がわからないからこそ、目先の環境変化に右往左往しないための経営指針が必要なのです。経営者も幹部も、そして一般社員も超長期的視点を持ち、目先の損得から自由に自社の将来をデザインできるようになる。そうすれば、今現在逆風が吹き荒れていても、悲観的になることなく、商品に磨きをかけたり、生産効率を高めたり、販路開拓に努めるなど、継続的に努力し続けることができるのではないかと思います。
(「4.哲学的な解決法を身につける」は書籍版にのみ掲載します)