2月に東京都にある商社Aを訪問し、上海の子会社Bの経営管理についてご相談を受け協議した。主な内容は、B社の社長や副社長などの高級幹部がものを決められない。決断できないことの改善をどうするかである。
しかし、社長など高級幹部が新任者も含めて経営者としての行動が伴っていないという課題が目立ってきたというわけである。
A社との協議では、その為の研修を追加しようということとなったが、具体的にはB社との協議に一任された。
上海の子会社Bは製造販売会社であるが、親会社のA社は冒頭に示した如く商社であり、製造方法や工場管理は教えられない。しかし、A社は、B社については気になることは全て「指導」してきた。これは、中国で唯一の子会社であり、将来を期待してのことである。
あくまでB社からの提案であり、A社は承認するだけ。最近は更に進化し、A社は方向を示すのみであり、それに沿った具体的な経営はB社の幹部に一任している。
親会社は見ているといっても、あくまでも間接的に日本から見ているだけある。毎日・毎時間現場で見ている者の判断とは異なるのが当然である。
数カ月に一回訪問し見るだけで細部まで口出ししたのでは、現地法人経営者のヤル気を削ぐだけでなく間違った指示が出ることも多々ある。それも良かれと思って出したことが逆効果になっていることが多いのである。
A社役員は、B社の高級幹部に対する教育の必要性を感じたので、そのことをB社社長に概略を説明し理解させた。
B社はそれを納得し、誰を対象とするか、何を学ぶか、いつ学ぶかと具体的な内容を考えコンサルタント会社と協議し、研修計画全体を作成し、実施した。
親会社の最大の責任は、子会社を直接経営することではなく、任せられる社長を派遣し、その者を中心として経営させることである。
そして、最も難しいことは、親会社すなわち投資者の期待に応える経営をできる幹部を育てることである。現地でこの期待にそえる人材を採用することは不可能であり、自社で育てるしか方法は無いのが中国の現実である。