この「課題解決力」を発揮できれば、会社は、"会社価値の最大化"の達成に向けて前進できます。ところが、人はどうしても管理スパンの問題を抱えます。たとえば、社長が管理者として一人で頑張っていても、売上高が1億円ぐらいまでは何とかなるものです。しかし、売上高が1億を超えてくると、組織を形成しないと会社経営が上手くいきません。
ここに、会社を、あるいは、それぞれの組織を有効に統率・管理するための「経営リーダーシップ力」が必要になります。これがビジネスパーソンに必要な力の2つ目です。
「経営リーダーシップ力」とは、「全員が一丸となって、大きな目標に向かって邁進できる体制を整える能力」です。ここで、"全員が一丸となって"と"大きい目標に向かって"に重要な意味があります。これとは反対に、「全員が一丸となれない」、「結果として、小さな目標に向かっていた」というのでは、"会社価値の最大化"に結びつかないからです。
たとえば、必ず評価対象としてあがってくる「対人能力」を考えてみましょう。「対人能力」を正面から取り上げて、この改善に取り組むことができるのでしょうか。まず、できません。「対人能力」とは、「課題解決力」が身につけば自然に身につくものです。
必要な力を育てるうえで、その中身を、担当する職務に照らして具体的に定義しておくことは重要です。たとえば、皆さんは、部下の指導にあたって、この観点から、「この部署において優秀な部下とはどういう条件を満たしているのか」を定義しているでしょうか。
これほど大事なことが、ほとんどの会社では実行されていません。「優秀な部下の条件」を定義することによって、皆さんは課題を部下と共有して、成果に直結した部下指導を効率的に行うことができるようになります。
部下も、頂上がはっきりと見え、目標感をもつことができます。この点は、自分自身についても言えることです。与えられた職務を全うするために「優秀」とは具体的に何かを自ら定義することによって、会社への貢献と自身の成長のための最初のステップを切ることができるのです。以下に、ある銀行の支店長が部下指導のために策定した「優秀な部下の条件」を掲げます。参考にしてください。