Parmi les caractéristiques qui différencient le plus profondément les entreprises traditionnelles des géants du web, la capacité à tuer les projets voués à l'échec est probablement l'une des plus difficiles à acquérir. Dans un article de TechCrunch, Tony Scherba offre quelques conseils à ceux qui souhaiteraient dompter cette discipline.
Il n'y a rien de surprenant au fait que Google, Facebook et autres grands noms des technologies soient les plus aptes à abandonner les idées ambitieuses qui ne tiennent pas leurs promesses. En effet, leurs débuts sont suffisamment récents pour que ces acteurs maintiennent dans leurs gènes la recherche d'efficacité qui constituait une condition de survie pour les startups qu'ils étaient initialement. À défaut d'une telle mémoire, leur exemple peut inspirer les organisations empêtrées dans des projets sans fin.
La première leçon à apprendre en la matière est de savoir détecter les impasses en gestation et, donc, en interpréter les signaux annonciateurs. T. Scherba en retient 4 principaux, à partir de son analyse de quelques cas (plus ou moins) célèbres. En tête du palmarès figure évidemment le dépassement budgétaire : lorsque les dépenses gonflent constamment sans résultats visibles, il faut savoir stopper la débâcle avant que la caisse ne soit vide (ce qui est évidemment difficile à juger dans les entreprises riches).
Un autre facteur à prendre en compte est celui du temps, qui n'est pas nécessairement lié aux coûts, bien que les deux aillent souvent de pair. Plus insidieusement, il peut également s'agir de comprendre que, quels que soient les moyens mis en œuvre, les objectifs visés ne pourront être atteints assez tôt pour dégager la valeur attendue. Tel est le cas du rachat de Motorola par Google, dont il est apparu à ce dernier, après seulement quelques mois, qu'il ne lui permettrait pas d'atteindre une position significative dans un marché des smartphones extrêmement concurrentiel.
Les autres critères à surveiller ressortent de problèmes d'alignement du projet, soit avec la stratégie de l'entreprise (illustré avec Facebook Home, qui visait à devenir une plate-forme mobile, trop éloigné du concept de réseau social), soit avec les attentes – explicites ou implicites, existantes ou nouvelles (donc à créer) – de la cible de clientèle visée (justifiant notamment la fin prématurée des Google Glass).
À la lecture de ces propositions, une impression d'évidence se dégage : tout le monde a connu des programmes de ce genre, dont le budget dérape, qui aboutissent trop tard pour conquérir leur marché ou dont le résultat n'intéresse (plus) personne. Malheureusement, il ne suffit pas de se rendre compte des erreurs commises une fois le fait accompli, la véritable difficulté est de les identifier au « bon » moment et d'agir, avec toute la détermination nécessaire, quand il en est encore temps.
Là aussi, les géants du web peuvent fournir quelques précieux enseignements. Tout d'abord, les risques (ci-dessus) étant identifiés, il va falloir s'assurer dès le début du projet, puis, surtout, pendant tout son déroulement, qu'ils restent sous contrôle. Pour ce faire, outre la mise en place d'indicateurs efficaces, il semble utile – quoique difficile – de définir très tôt des seuils d'alerte, à partir desquels une ré-évaluation complète de la situation – dont l'issue principale à considérer est l'arrêt – devient obligatoire.
Avant d'en arriver là, il est tout de même possible d'adopter une démarche pragmatique permettant de limiter a priori les dérives éventuelles. Ainsi, on ne répétera jamais assez l'importance de progresser par incréments rapprochés et de tester fréquemment ce qui est produit, auprès d'un échantillon de clientèle. Cette méthode, inspirée des principes de « lean startup » représente la meilleure garantie d'éviter la plupart des pièges classiques. A minima, prendre du recul de temps en temps, afin d'établir un diagnostic global aussi objectif que possible, est une bonne pratique simple à instaurer.
Enfin, il est plus facile de mettre un terme aux initiatives sans avenir si on mesure la valeur de l'expérience accumulée (ce qui nous ramène aux mécanismes de l'acceptation des échecs). En particulier, il est inutile d'attendre la mort d'un projet pour capitaliser sur les idées qu'il engendre : très souvent, il est possible de les mettre en application dans d'autres contextes, sans attendre qu'elles aient fait leurs preuves de manière indépendante. Encore doit-il exister la culture de transparence et la politique de communication ouverte qui rendent possible les partages transverses…
Il n'y a rien de surprenant au fait que Google, Facebook et autres grands noms des technologies soient les plus aptes à abandonner les idées ambitieuses qui ne tiennent pas leurs promesses. En effet, leurs débuts sont suffisamment récents pour que ces acteurs maintiennent dans leurs gènes la recherche d'efficacité qui constituait une condition de survie pour les startups qu'ils étaient initialement. À défaut d'une telle mémoire, leur exemple peut inspirer les organisations empêtrées dans des projets sans fin.
La première leçon à apprendre en la matière est de savoir détecter les impasses en gestation et, donc, en interpréter les signaux annonciateurs. T. Scherba en retient 4 principaux, à partir de son analyse de quelques cas (plus ou moins) célèbres. En tête du palmarès figure évidemment le dépassement budgétaire : lorsque les dépenses gonflent constamment sans résultats visibles, il faut savoir stopper la débâcle avant que la caisse ne soit vide (ce qui est évidemment difficile à juger dans les entreprises riches).
Un autre facteur à prendre en compte est celui du temps, qui n'est pas nécessairement lié aux coûts, bien que les deux aillent souvent de pair. Plus insidieusement, il peut également s'agir de comprendre que, quels que soient les moyens mis en œuvre, les objectifs visés ne pourront être atteints assez tôt pour dégager la valeur attendue. Tel est le cas du rachat de Motorola par Google, dont il est apparu à ce dernier, après seulement quelques mois, qu'il ne lui permettrait pas d'atteindre une position significative dans un marché des smartphones extrêmement concurrentiel.
Les autres critères à surveiller ressortent de problèmes d'alignement du projet, soit avec la stratégie de l'entreprise (illustré avec Facebook Home, qui visait à devenir une plate-forme mobile, trop éloigné du concept de réseau social), soit avec les attentes – explicites ou implicites, existantes ou nouvelles (donc à créer) – de la cible de clientèle visée (justifiant notamment la fin prématurée des Google Glass).
À la lecture de ces propositions, une impression d'évidence se dégage : tout le monde a connu des programmes de ce genre, dont le budget dérape, qui aboutissent trop tard pour conquérir leur marché ou dont le résultat n'intéresse (plus) personne. Malheureusement, il ne suffit pas de se rendre compte des erreurs commises une fois le fait accompli, la véritable difficulté est de les identifier au « bon » moment et d'agir, avec toute la détermination nécessaire, quand il en est encore temps.
Là aussi, les géants du web peuvent fournir quelques précieux enseignements. Tout d'abord, les risques (ci-dessus) étant identifiés, il va falloir s'assurer dès le début du projet, puis, surtout, pendant tout son déroulement, qu'ils restent sous contrôle. Pour ce faire, outre la mise en place d'indicateurs efficaces, il semble utile – quoique difficile – de définir très tôt des seuils d'alerte, à partir desquels une ré-évaluation complète de la situation – dont l'issue principale à considérer est l'arrêt – devient obligatoire.
Avant d'en arriver là, il est tout de même possible d'adopter une démarche pragmatique permettant de limiter a priori les dérives éventuelles. Ainsi, on ne répétera jamais assez l'importance de progresser par incréments rapprochés et de tester fréquemment ce qui est produit, auprès d'un échantillon de clientèle. Cette méthode, inspirée des principes de « lean startup » représente la meilleure garantie d'éviter la plupart des pièges classiques. A minima, prendre du recul de temps en temps, afin d'établir un diagnostic global aussi objectif que possible, est une bonne pratique simple à instaurer.
Enfin, il est plus facile de mettre un terme aux initiatives sans avenir si on mesure la valeur de l'expérience accumulée (ce qui nous ramène aux mécanismes de l'acceptation des échecs). En particulier, il est inutile d'attendre la mort d'un projet pour capitaliser sur les idées qu'il engendre : très souvent, il est possible de les mettre en application dans d'autres contextes, sans attendre qu'elles aient fait leurs preuves de manière indépendante. Encore doit-il exister la culture de transparence et la politique de communication ouverte qui rendent possible les partages transverses…