A veces nos sobra idealismo y poesía respecto a la función de Recursos Humanos en las organizaciones. Cada empleado tiene una idea en la cabeza de lo que ese departamento debería hacer y acaba generalmente defraudado con la realidad. Pero más preocupante es la disparidad, y a menudo ingenuidad, con la que los propios profesionales de la función, y me incluyo en el lote, miramos al área de Recursos Humanos. Esto es evidente en algunas de las cosas que se escuchan en foros y jornadas, pero sobre todo en lo que se twittea y escribe en blogs por parte de profesionales del área y consultores. Hay mucho texto cargado de buenas intenciones pero con pocas posibilidades de ser llevado a la práctica.
En mi experiencia las transformaciónes recientes de los departamentos de Recursos Humanos en grandes empresas obedecen a una nueva arquitectura común en muchas organizaciones:
– Autoservicio del empleado y del gerente, mediante alguna solución tecnológica que permite realizar algunas transacciones y consultas. Todo desde tu ordenador: modificar datos personales, visualizar organigramas, iniciar una selección por vacante …
– Servicios Compartidos («Shared Business Services»): centros de recepción de llamadas y gestiones (call centers) a los que se transfieren las funciones más puramente administrativas que no han podido ser resueltas directamente online en el «Autoservicio». La tendencia es a situarlos en países con bajos costes laborales y desde ahí servir a regiones enteras.
– Centros de Excelencia (CoE): profesionales de Recursos Humanos especializados por áreas, como Selección o Compensación, que son los encargados de diseñar soluciones comunes para la «gestión de personas» en toda la organización. Son equipos globales que internamente, o con la ayuda de consultores externos, construyen y reconstruyen sin cesar el edificio de políticas, procesos y herramientas. Por ejemplo: protocolos de entrevistas de selección, criterios a utilizar para identificar el potencial, modelo de fijación de objetivos, estructura del esquema de compensación en función de los puestos y un innumerable etc.
– HR Business Partners. Son la primera línea del departamento, aquellos profesionales en contacto directo con los clientes internos que supuestamente evolucionan hacia un modelo de consultor (lo que conlleva un gran debate estratégico y práctico sobre el alcance real de los servicios de consultoría a prestar).
Este es, a grandes rasgos, el modelo dominante en la actualidad. Algunas organizaciones lo tienen ya implantado y otras están en camino. Por lo general, los empleados y directivos del resto de áreas andan un poco perdidos con todo esto y también los propios profesionales de Recursos Humanos se afanan por entender cómo funciona todo el edificio.
Recientemente compartía anécdotas sobre todos estos cambios con una amiga en Múnich, dónde ella trabaja en una de las grandes firmas de consultoría y auditoría. Su nuevo puesto es ser HR Business Partner para una de las divisiones a nivel europeo (supuestamente un puestazo). Su sensación es que su trabajo principal consiste en gestionar el tráfico de iniciativas generadas por los distintos CoE de Recursos Humanos (las áreas expertas). Y es que el tráfico es brutal. Todas las empresas parecemos invadidas de un furor diseñador de cosas nuevas para la gestión de personas a todas horas: venga cambios y más cambios en el sistema de objetivos, en los incentivos, en la forma de identificar talento… Un no parar constante cuyo ritmo nos cuesta seguir a los propios profesionales de Recursos Humanos, así que ni te cuento al resto de empleados de la organización. Desde luego no creo que en la actualidad se vea a Recursos Humanos como un elefante sino que la analogía adecuada sería la de cualquier otro animal nervioso e inquieto.
La dinámica actual supera la dicotomia taylorismo/humanismo y no asume para Recursos Humanos responsabilidad en los actuales suspensos en gestión de personas en las organizaciones y mucho menos papel alguno en una supuesta transición a lo 2.0.
El foco actual es costar menos como área y generar eficiencias al dotar de procesos y herramientas comunes a toda la organización que permitan a los líderes de negocio asumir la responsabiliad sobre sus equipos. Los aspectos de cultura organizativa y nuevos estilos de liderazgo no son el centro de la actividad o el interés y de ahí parte de la ausencia de recursos humanos del mundo 2.0.
Nos sobran buenas intenciones y literatura sobre las personas y nos falta un buen entendimiento estratégico sobre cómo influir de verdad en los estilos de gestión dentro de las organizaciones; pedimos demasiado a Recursos Humanos. Algunos, y de nuevo me incluyo, vivimos en el país de las maravillas 2.0 y caemos rendidos a la burbuja de las redes sociales sin darnos cuenta que otros cambios de calado están ocurriendo a nuestro lado impactando de verdad nuestras vidas profesionales y las del resto de empleados.