En los comentarios al post ¿Para quién trabaja Recursos Humanos?, Santi García citaba una frase de Dave Ulrich, «HR Professionals must learn to help their stakeholders address the issues that matter most to them«, y afirmaba que «el valor que aporta RRHH a la organización no se lo puede sacar de la manga RRHH sino que lo determinan sus stakeholders«.
En términos generales comparto ambas afirmaciones, la de Dave y la de Santi, pero me parece imprescindible matizarlas y ponerlas dentro del contexto adecuado. En concreto, se trataría de aclarar qué queremos decir exactamente con eso de «stakeholders».
En las organizaciones que conozco en las que RRHH juega un papel estratégico de alcance, “stakeholders” hay varios pero la mayor parte de ellos actúan en el mismo plano que RRHH. En otras palabras, el director, o directora, de RRHH y el resto de miembros del Consejo de Dirección están todos al mismo nivel; son pares. Por decirlo aún más claro, el director, o directora, de RRHH únicamente rinde cuentas al Director, o Directora, General/Presidente/a o similar, es decir, a la persona que es la máxima responsable de la organización.
Si aceptamos que Recursos Humanos trabaja para el futuro de la organización, resulta evidente, al menos para mí, que la única forma de que RRHH pueda realizar su Misión es, por una parte, contar con el nivel y calidad de apoyos necesarios para ello y, por otra parte, independencia suficiente para no estar sujeto a presiones cortoplacistas ni a intereses puntuales de otros miembros del Comité de Dirección.
Los demás “stakeholders”, en general, están preocupados por sus compromisos a corto plazo. Esto es lógico y normal porque por eso les miden. Es una situación que conozco muy bien porque la he vivido de cerca muchas veces. Necesitan soluciones para ayer y están dispuestos a sacrificar muchas cosas en aras de la rapidez.
Sin embargo, la Misión de RRHH no es dar a los «stakeholders» lo que quieren, sino lo que la organización necesita y no solo lo que necesita hoy sino también lo que puede necesitar mañana.
Y si no lo hace, RRHH está siendo parte del problema número uno de las organizaciones actuales en lugar de ser parte de su solución. Porque los males que acucian a las organizaciones actuales son en un porcentaje altísimo el efecto acumulado de aplicar estrategias de “pan para hoy, hambre para mañana” de forma sistemática, que es lo que ocurre cuando no hay un contrapeso interno en la organización cuya Misión sea mirar un palmo más allá de sus narices.
Claro que para jugar este papel clave en la organización, el perfil del director, o directora, de RRHH no puede ser el que actualmente puebla buena parte de las organizaciones. Si por casualidad estás leyendo esto y eres Director, o Directora, General o miembro de algún Comité de Dirección, piensa por un momento en las últimas cinco peticiones complejas que has hecho a tu director, o directora, de RRHH. Si no te ha cuestionado al menos tres de ellas, y no me refiero necesariamente a discutírtelas, probablemente deberías ir pensando en un plan de mejora, o en uno de sucesión, porque no está cumpliendo su Misión.
El reto de RRHH es escuchar las necesidades que sus “stakeholders” tienen ahora y ponerlas en un contexto más amplio y con una mayor perspectiva. No se trata de llevar la contraria ni de causar problemas. Se trata de crear espacios amplios para tomar decisiones que sirvan para hoy y también para mañana. Es casi siempre un tema de capacidad (talento) y actitud (talante) más que un problema objetivamente complejo. A menudo, es más cuestión de “Y” que de “O”.
Pero además de que el perfil del director, o directora, de RRHH sea el necesario, también es preciso que la Dirección General sea consciente de las imperfecciones del sistema y de la necesidad de contar con los contrapesos adecuados para poder afrontar el futuro con posibilidades de éxito. Si no se cumplen estas condiciones, RRHH seguirá dedicándose al «pinta y colorea» y a «sus labores» transaccionales, porque es casi imposible que pueda realizar su Misión.