Siguiendo con la primera parte publicada (Estructuras organizacionales para entender las #jerarquías y la #colaboración. Parte 1) a continuación se abordan las jerarquías y colaboración desde el estilo de gestión.
Cuando hablamos de los estilos de gestión nos referimos a la forma en que las personas de la organización formalmente o informalmente se estructuran, establecen roles y dinámicas para desarrollar su trabajo.
Establecer un estilo de gestión es definir en la práctica la combinación del uso de estructuras organizacionales y roles. Como nos enseña la experiencia, nada es absolutamente negro o blanco, al final las diferentes estructuras conviven con algo de jerárquicas y algo de colaborativas. En algunos casos será más acentuado un estilo más tradicional (jerarquizado) y en otros un estilo más emergente o menos tradicional (colaborativo).
Desde esta esta perspectiva tenemos tres estilos de gestión:
- Sistema de articulación organizacional jerárquico - Semi-centralizado
- Sistema de articulación organizacional jerárquico - Semi-descentralizado
- Sistema de articulación organizacional colaborativo - Semi-distribuido
Estos estilos, son los que se practican en la mayor parte de los casos, ya que como indicamos los sistemas centralizados o descentralizados nunca serán totalmente jerárquicos y tendrán prácticas colaborativas. Como también, los sistemas distribuidos tampoco serán absolutamente colaborativos y tendrán grados de centralización o descentralización jerárquica.
Sistema de articulación organizacional jerárquico - Semi-centralizado
Este sistema se caracteriza por mantener en su base la figura de relaciones jerárquicas, donde una persona centraliza su conexión con todas las personas o nodos participantes del sistema. Pero a diferencia del modelo clásico “estructura organizacional jerárquica - centralizada”, en este sistema los nodos participantes pueden conectar y conversar entre ellos, aunque siempre existirá el nodo central que decide y termina controlando o regulando los flujos de conversaciones directas como se observa en la figura siguiente:
Este es el típico caso de estructuras organizacionales pequeñas, que ya están definidas por reglamentos internos (pequeñas empresas PYMES) o legales (Organización Pública del Estado muy específicas). Aquí se designa a un jefe o director y según las características personales y profesionales de la persona designada, habrá un mayor o menor grado de flexibilidad para que el sistema adquiera capacidades colaborativas y las personas trabajen en equipo. En este caso, será el jefe o director quien formalmente autorice todas las decisiones, pero (según su criterio como lo hemos dicho arriba) dará espacio para que esas decisiones o actividades se desarrollen co-creativamente en el equipo, generando proceso de comunicación bi-direccionalmente.
Este sistema necesita de directores o jefes que ejerzan su jerarquía con la convicción de que el trabajo no depende de una sola persona, sino de un equipo que aporte al sistema colaborativamente, teniendo la confianza que las personas podrán trabajar juntas para que el sistema en su conjunto avance. De igual forma se necesita de personas que se identifiquen con los objetivos de la organización y que crean en la colaboración. Es decir, personas que a pesar de las diferencias en la estructura formal (por ejemplo: grado de participación), en la jerarquía (por ejemplo: niveles de toma decisiones) o en los rangos (por ejemplo: rangos de sueldos), estén dispuestas a desarrollar una cultura colaborativa desde la informalidad.
El problema es que este estilo de gestión es muy frágil. En cuanto exista un cambio en el nodo central (jefe o director) o cuando las tareas y metas no se desarrollen según lo esperado, el sistema se verá afectado, volviendo de forma natural a una gestión jerárquica, donde se vuelvan a establecer reglas y procesos de decisión uni-direccionales.
Sistema de articulación organizacional jerárquico - Semi-descentralizado
Las características con sus ventajas y desventajas son muy parecidas a la explicación del sistema “semi-centralizado”.
La diferencia está en que no existe un único nodo que centraliza todas las decisiones y conversaciones, sino que existe una red de nodos descentralizados que permite que los diferentes nodos independientes del nivel de jerarquía se comuniquen entre ellos, estableciendo colaboraciones en un equipo de trabajo o entre equipos de trabajo. Esto ya se explicó anteriormente en la “estructura organizacional jerárquica - descentralizada” y lo podemos observar en la figura:
Este es el caso de organizaciones que tienen un importante volumen de trabajo y personas, que necesitan áreas específicas, con equipos de trabajo que se coordinen internamente y también con otras áreas de otros equipos de trabajo. En general se necesitará que tanto el jefe o director general como los jefes de áreas o equipos, estén sensibilizados y desarrollen prácticas internas y externas de trabajo en red colaborativo.
Hemos conocido experiencias de este sistema en medianas y grandes empresas que deciden cambiar su reglamentación interna para pasar a incorporar espacios físicos y metodologías de trabajo colaborativas. De esta manera estas empresas consiguen innovar, gestionar proyectos y la autogestión de equipos específicos, etc., pero sin afectar el organigrama escalonado y de niveles de poder de la organización.
En el sector público es más difícil encontrar casos de este estilo, ya que implica cambiar la estructura general que está muy reglada. En este sector se encontrarán más bien casos del modelo de equipos específicos (semi-centralizada).
El problema de este estilo de gestión es que necesita una fuerte inversión de tiempo y dinero para conseguir procesos de cambio organizacional. Esto significa diseño-readecuación-ampliación de nuevos espacios físicos, formación-implantación de metodologías para mejorar la gestión de innovación, planificación de proyectos, etc. Además, a largo plazo, este sistema dependerá mucho de que se modifique la cultura organizacional, ya que esta puede quedar a medio camino. Puede ser que los cambios que se consigan sean más bien cosméticos y no afecten al Sistema de articulación jerárquico. De esta manera este Sistema de articulación aún se establecerá por bloques de poder y decisión, existiendo poca horizontalidad para la planificación y toma de decisiones.
Sistema de articulación organizacional colaborativo - Semi-distribuido
Se caracteriza por mantener en su base la figura de relaciones colaborativas, formada por equipos de trabajo horizontales donde todas las personas se involucran en la planificación y decisiones de la organización. Pero a diferencia del modelo teórico “estructura organizacional colaborativa-distribuida”, en este sistema no todos los nodos están distribuidos al 100%, es decir, no todos están en el día a día conectados con todos para la toma decisiones. Como se observa en la figura, si bien la mayoría participa de la planificación y operación de sus equipos de trabajo, son los líderes quienes representan a los equipos para la gestión del día a día, en base a las planificaciones que todos aprueban vía procesos asamblearios.
Este es el caso de organizaciones que deciden realizar un cambio de raíz. Existen organizaciones privadas y sin fines de lucro de diferentes tamaños que han desarrollado estilos de gestión de este tipo, generando cambios muy positivos y aumentando su capacidad en los negocios, en la autoorganización, etc.
Los casos más emblemáticos se encuentran en el País Vasco (España) a través de NerGroup, donde distintas organizaciones han cambiado sus modelos al del sistema NER (Nuevo Estilo de Relación). A diferencia del modelo anterior semi-descentralizado, de organizaciones que sólo realizan cambios desde los espacios físicos y la incorporación de metodologías colaborativas, en este modelo si se aborda el cambio de las reglas del juego que definen el Sistema de articulación en que las personas participan y en este caso colaboran.
Uno de los problemas que encontramos en este modelo, es que si no existe un constante trabajo de articulación en torno al Sistema de articulación colaborativo, las personas tenderán a volver a las prácticas tradicionales que traen en su ADN educacional. Por eso es importante consolidar la colaboración a nivel del espacio físico, del Sistema de articulación de las personas y de las metodologías o tecnologías sociales que lleven a la práctica las acciones colaborativas. De esta manera se conseguirá intensificar las relaciones sociales, el conocimiento y el valor económico de la organización junto con la cultura colaborativa.