Diferencia entre revisiones de «Conceptos, principios y objetivos de un Modelo de Gestión por Competencias en Recursos humanos»
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Se trata pues de un elemento que nos permita integrar en un mismo concepto, el: | Se trata pues de un elemento que nos permita integrar en un mismo concepto, el: | ||
* SABER: El conocimiento es elemento básico e indispensable para poder desarrollar una actividad de manera exitosa. | * SABER: El conocimiento es elemento básico e indispensable para poder desarrollar una actividad de manera exitosa. | ||
− | * PODER: Por mucho que una persona posea todo el conocimiento | + | * PODER: Por mucho que una persona posea todo el conocimiento vinculados a una materia concreta, necesita tener una serie de habilidades clave para desempeñar con éxito su trabajo. Sirva como ejemplo el de un aficionado al fútbol, por muchos conocimientos que tenga de dicho deporte, no podrá jugar en un equipo de élite si no tiene ciertas habilidades como la velocidad en regate, control del balón, potencia en los remates a puerta,... |
* QUERER: Incluso si se poseen las habilidades y los conocimientos, si no tienen la actitud favorable, difícilmente podrá alcanzar los objetivos establecidos. Siguiendo, con el ejemplo del fútbol, de todos es conocido el nombre de alguna famosa estrella que por “problemas de actitud” ha quedado apartado del mundo de la competición | * QUERER: Incluso si se poseen las habilidades y los conocimientos, si no tienen la actitud favorable, difícilmente podrá alcanzar los objetivos establecidos. Siguiendo, con el ejemplo del fútbol, de todos es conocido el nombre de alguna famosa estrella que por “problemas de actitud” ha quedado apartado del mundo de la competición | ||
Si los tres elementos (conocimientos, habilidades y actitudes) son los que configura las competencias será necesario poder, no sólo definirlas, sino también como observarlas y medir en que grado se requieren en la organización y en las personas. | Si los tres elementos (conocimientos, habilidades y actitudes) son los que configura las competencias será necesario poder, no sólo definirlas, sino también como observarlas y medir en que grado se requieren en la organización y en las personas. | ||
− | En este sentido, resulta muy importante destacar el papel relevante que | + | En este sentido, resulta muy importante destacar el papel relevante que juegan los comportamientos en la configuración de las competencias ya que a través de estos se hacen “visibles” las competencias en las personas y permiten establecer distintos niveles de desempeño. |
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Competencias aplicables a puestos y personas. Las competencias que se apliquen para la descripción de puestos de trabajo han ser las mismas en cuanto a descripción y nivelación que las utilizadas para la nivelación de las competencias de las personas. | Competencias aplicables a puestos y personas. Las competencias que se apliquen para la descripción de puestos de trabajo han ser las mismas en cuanto a descripción y nivelación que las utilizadas para la nivelación de las competencias de las personas. | ||
− | Competencias aplicables a las distintas funciones de RR.HH. En este | + | Competencias aplicables a las distintas funciones de RR.HH. En este sentido las competencias deben ser el lenguaje común para los procesos de selección, evaluación, formación y desarrollo,… |
En la iamgén que tenéis a vuestra derecha hay un ejemplo muy simplificado de competencia que nos permita hacer más tangible este concepto. | En la iamgén que tenéis a vuestra derecha hay un ejemplo muy simplificado de competencia que nos permita hacer más tangible este concepto. | ||
Como vemos en el ejemplo, la competencia “Planificación / Organización”, además de su definición se encuentra graduada en cuatro niveles. Esta información, como veremos más en detalle en la metodología de implantación, surge del trabajo con los expertos de la organización y establece una serie de comportamientos que son observables en el desempeño de un trabajo concreto. Asimismo, esta competencia puede aplicarse a un puesto como requerimiento del mismo: como ejemplo, el puesto de responsable de administración posee esta competencia con un nivel 3 avanzado, pero cualquier persona que ocupe dicho puesto podrá tener un perfil competencial distinto con otro nivel por encima o por debajo del mismo. | Como vemos en el ejemplo, la competencia “Planificación / Organización”, además de su definición se encuentra graduada en cuatro niveles. Esta información, como veremos más en detalle en la metodología de implantación, surge del trabajo con los expertos de la organización y establece una serie de comportamientos que son observables en el desempeño de un trabajo concreto. Asimismo, esta competencia puede aplicarse a un puesto como requerimiento del mismo: como ejemplo, el puesto de responsable de administración posee esta competencia con un nivel 3 avanzado, pero cualquier persona que ocupe dicho puesto podrá tener un perfil competencial distinto con otro nivel por encima o por debajo del mismo. | ||
− | Otros ejemplo de competencias pueden ser la capacidad de negociación, trabajo en equipo, orientación al cliente,...u otras, con un componente técnico más marcado, como el manejo de maquinaria, sistemas de información,.. Como comentábamos al inicio de este apartado, el inventario de competencias vendría definido por un listado de n competencias definidas de forma semejante al ejemplo | + | |
+ | Otros ejemplo de competencias pueden ser la capacidad de negociación, trabajo en equipo, orientación al cliente,...u otras, con un componente técnico más marcado, como el manejo de maquinaria, sistemas de información,.. Como comentábamos al inicio de este apartado, el inventario de competencias vendría definido por un listado de n competencias definidas de forma semejante al ejemplo que se muestra en la gráfica. | ||
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“Un modelo de gestión integral de RRHH que, a través de las competencias, busca la mejor adaptación entre la organización y las personas, de cara a la consecución de los objetivos empresariales” | “Un modelo de gestión integral de RRHH que, a través de las competencias, busca la mejor adaptación entre la organización y las personas, de cara a la consecución de los objetivos empresariales” | ||
− | El enfoque más extendido sobre el modelo, es aquel que considera dos | + | El enfoque más extendido sobre el modelo, es aquel que considera dos perspectivas diferentes que convergen en la elaboración de un mismo inventario de competencias: |
− | * Los puestos ( u otro nivel organizativos como funciones, procesos,…): Definición y nivelación de las competencias requeridas para cada uno de los puestos. | + | * '''Los puestos''' ( u otro nivel organizativos como funciones, procesos,…): Definición y nivelación de las competencias requeridas para cada uno de los puestos. |
− | * Las personas: Detección y nivelación de las competencias de las personas. | + | * '''Las personas''': Detección y nivelación de las competencias de las personas. |
A partir de este momento se puede llevar a cabo los análisis de adecuación de las personas de la organización a los puestos de la misma. Este enfoque es el que va a permitir a su vez desarrollar toda la gestión de personas (se-lección, formación,…) en torno al Modelo definido. | A partir de este momento se puede llevar a cabo los análisis de adecuación de las personas de la organización a los puestos de la misma. Este enfoque es el que va a permitir a su vez desarrollar toda la gestión de personas (se-lección, formación,…) en torno al Modelo definido. | ||
Los '''principales objetivos''' de un Modelo de Gestión por Competencias son los siguientes: | Los '''principales objetivos''' de un Modelo de Gestión por Competencias son los siguientes: | ||
− | * '''Alinear la estrategia de RRHH con la estrategia general de la empresa'''. Quienes realmente poseen la llave para alcanzar los objetivos estratégicos son las personas. El modelo de gestión por competencias ha de establecer un marco de referencias para los empleados que permita dirigir su desempeño hacia los objetivos de la empresa, traduciendo en | + | * '''Alinear la estrategia de RRHH con la estrategia general de la empresa'''. Quienes realmente poseen la llave para alcanzar los objetivos estratégicos son las personas. El modelo de gestión por competencias ha de establecer un marco de referencias para los empleados que permita dirigir su desempeño hacia los objetivos de la empresa, traduciendo en comportamiento de hoy las necesidades organizativas del mañana. |
* '''Mejorar la adecuación persona-puesto'''. La obtención del perfil competencial de los puestos y de las personas, supone para la organización una fuente de información para mejorar la adecuación entre ambos. Al posibilitar el modelo esta comparación, nos permite gestionar las diferencias en términos de necesidades de formación, posibles movimientos/promociones dentro de la empresa o establecimiento de objetivos de desempeño en el proceso de evaluación. | * '''Mejorar la adecuación persona-puesto'''. La obtención del perfil competencial de los puestos y de las personas, supone para la organización una fuente de información para mejorar la adecuación entre ambos. Al posibilitar el modelo esta comparación, nos permite gestionar las diferencias en términos de necesidades de formación, posibles movimientos/promociones dentro de la empresa o establecimiento de objetivos de desempeño en el proceso de evaluación. |
Revisión del 12:37 29 feb 2012
Sección 2
¿Qué se entiende por competencias?De entre las distintas definiciones que existen del concepto de competencias destacamos el siguiente: Conocimientos, habilidades y actitudes que favorecen el correcto desempeño del trabajo y que la Organización pretende desarrollar y/o reconocer entre sus empleados de cara a la consecución de los objetivos empresariales Se trata pues de un elemento que nos permita integrar en un mismo concepto, el:
Si los tres elementos (conocimientos, habilidades y actitudes) son los que configura las competencias será necesario poder, no sólo definirlas, sino también como observarlas y medir en que grado se requieren en la organización y en las personas. En este sentido, resulta muy importante destacar el papel relevante que juegan los comportamientos en la configuración de las competencias ya que a través de estos se hacen “visibles” las competencias en las personas y permiten establecer distintos niveles de desempeño. |
Imágenes y recursos |
Principios básicos en la definición de un Inventario de CompetenciasEl inventario de competencias es el listado detallado de las competencias de una organización con sus correspondientes definiciones y comportamientos agrupados por niveles de desempeño. Para la definición de un inventario de competencias es necesario tener en cuenta los siguientes puntos: Nombre y denominación verbal clara y precisa. Las descripciones de compe-tencias muy complejas acaban por no entenderse y no adaptarse a la realidad de la empresa. Las competencias de una organización han de surgir de las necesidades del negocio, por lo que resulta vital que la definición de las mismas surja de la empresa y no se adopten modelos “estándar”. Las competencias han de estructurarse en base a niveles que respondan a comportamientos observables y no a criterios subjetivos. La nivelación de las competencias permite cuantificar, en cierto modo, la gestión de personas, pero esta nivelación debe hacerse en base a unas conductas observables. Este proceso permite hacer más objetiva dicha gestión. Competencias aplicables a puestos y personas. Las competencias que se apliquen para la descripción de puestos de trabajo han ser las mismas en cuanto a descripción y nivelación que las utilizadas para la nivelación de las competencias de las personas. Competencias aplicables a las distintas funciones de RR.HH. En este sentido las competencias deben ser el lenguaje común para los procesos de selección, evaluación, formación y desarrollo,… En la iamgén que tenéis a vuestra derecha hay un ejemplo muy simplificado de competencia que nos permita hacer más tangible este concepto. Como vemos en el ejemplo, la competencia “Planificación / Organización”, además de su definición se encuentra graduada en cuatro niveles. Esta información, como veremos más en detalle en la metodología de implantación, surge del trabajo con los expertos de la organización y establece una serie de comportamientos que son observables en el desempeño de un trabajo concreto. Asimismo, esta competencia puede aplicarse a un puesto como requerimiento del mismo: como ejemplo, el puesto de responsable de administración posee esta competencia con un nivel 3 avanzado, pero cualquier persona que ocupe dicho puesto podrá tener un perfil competencial distinto con otro nivel por encima o por debajo del mismo. Otros ejemplo de competencias pueden ser la capacidad de negociación, trabajo en equipo, orientación al cliente,...u otras, con un componente técnico más marcado, como el manejo de maquinaria, sistemas de información,.. Como comentábamos al inicio de este apartado, el inventario de competencias vendría definido por un listado de n competencias definidas de forma semejante al ejemplo que se muestra en la gráfica. |
Imágenes y recursos Imágenes Ejemplo simplificado de Competencia |
Un enfoque del Modelo de Gestión por CompetenciasUna vez analizado brevemente el concepto de competencia, vamos a trabajar su utilidad dentro de la empresa a través del denominado Modelo de Gestión por Competencias entendido como: “Un modelo de gestión integral de RRHH que, a través de las competencias, busca la mejor adaptación entre la organización y las personas, de cara a la consecución de los objetivos empresariales” El enfoque más extendido sobre el modelo, es aquel que considera dos perspectivas diferentes que convergen en la elaboración de un mismo inventario de competencias:
A partir de este momento se puede llevar a cabo los análisis de adecuación de las personas de la organización a los puestos de la misma. Este enfoque es el que va a permitir a su vez desarrollar toda la gestión de personas (se-lección, formación,…) en torno al Modelo definido. Los principales objetivos de un Modelo de Gestión por Competencias son los siguientes:


Imágenes y recursos Imágenes Esquema general del Modelo |


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