¿Cuál es el papel de alguien con responsabilidad sobre equipos y personas en la organización? ¿qué justifica su posición en la estructura de la organización entre el equipo y el nivel que está por encima de él o ella? ¿qué valor aporta y a quién?
Pueden parecer, a todas luces, preguntas existenciales, poco prácticas e incluso, para algunas personas, obvias, por simples y primordiales. Pero no por ello son preguntas resueltas, ya no sólo por aquellos que desempeñan cargos directivos o de mando, sino por la propia cultura de la organización a la hora de depositar expectativas sobre estos puestos de responsabilidad, de ahí, quizás, la diversidad de puntos de vista y de respuestas cuando se plantean estas cuestiones.
El valor que ha de aportar alguien con responsabilidad directiva viene determinado por el “a quien” se supone que ha de prestar servicio y es la respuesta a esta primera pregunta la que condiciona el papel de los directivos y de los manos intermedios en la organización. ¿Se plantea la responsabilidad directiva como un servicio en la organización? Y, en el caso de que la respuesta sea afirmativa ¿Cuáles son los públicos y las necesidades a las que atiende? ¿Se considera a las personas del equipo del que se es responsable uno de estos públicos?
Son preguntas interesantes que aportan luz a la variedad de concepciones sobre lo que es dirigir equipos, a lo que se espera de una buena dirección, a encontrar diferencias entre mandar y dirigir o, como mínimo, que orientan respecto a los ámbitos a los que hay que prestar atención cuando se tiene responsabilidad sobre equipos.
A diferencia de otros momentos donde el enfoque en las organizaciones era más lineal y se esperaba básicamente de las personas con responsabilidades de mando que transformaran las directrices de la organización en órdenes que fueran ejecutadas por sus equipos, el momento actual exige un enfoque más orgánico que capacite a la organización para adaptarse, casi al instante, a un entorno que evoluciona rápidamente y está sujeto a frecuentes cambios. La metáfora visual sería la de una ameba en la que el carácter rector del núcleo no impide que la membrana, en continuo contacto con el medio, genere prolongaciones adoptando, por su cuenta, diferentes formas para nutrirse o desplazarse, según convenga.
En este nuevo enfoque organizativo, el papel de aquellos cargos que inciden directamente en lo que hacen las personas y determinan la dinámica que adoptan los equipos, es clave.
En el seno de una organización, cualquier puesto de trabajo, ha de verse en una permanente relación de servicio con aquellas otras personas que dependen directa o indirectamente de sus actuaciones, el caso de los cargos directivos o mandos intermedios no es una excepción.
Tradicionalmente, de alguien con responsabilidades de dirección sobre equipos y personas se espera que organice y distribuya el trabajo, que coordine y supervise las actuaciones, que busque y provea de recursos para progresar en la misión y, en estos tiempos de liderazgos, que genere las condiciones óptimas para que la actividad del equipo tenga sentido para el entorno con el que interacciona y también para cada una de las personas que la llevan a cabo.
Pero una de las funciones fundamentales que debieran esperarse de aquellas personas con responsabilidad directiva es su contribución clara y atenta al desarrollo profesional de las personas que están a su cargo.
Huelga decir que, actualmente, no debe darse por supuesta esta función de manera generalizada ya que, la mayor parte de las veces no está integrada en la cultura directiva de la organización. Quizás la razón principal de esta falta de integración sea la de que, la formación y, en general todo aquello relacionado con las personas, suele estar circunscrito y se considera absoluta responsabilidad del ámbito de Recursos Humanos.
Otra razón por la que una persona con responsabilidades directivas no asuma como propia la función de desarrollo profesional de las personas a su cargo, suele ser por la concepción instrumental de las personas heredadas del paradigma de productividad industrial y la consecuente e irracional orientación por parte de directivos y mandos a la obtención de resultados al margen de los condicionantes humanos para conseguirlos.
Sea como fuera, en muchos contextos organizativos, los planes de formación y desarrollo elaborados por los departamentos de Recursos Humanos, todavía son vistos como parte de los derechos obtenidos por los trabajadores frente a los intereses reales de la empresa o como tropezones en el día a día que no queda más remedio que gestionar.
Así pues, es absolutamente necesario que las directivas y directivos asuman el desarrollo y crecimiento de las personas que están en sus equipos, no tan sólo como una función más, sino como una de las más importantes, ya que:
- El conocimiento que posee el equipo es un activo más de los recursos que hay que gestionar. Es clave mantenerlo accesible y permanentemente actualizado.
- El compromiso con el propio desarrollo profesional y la voluntad de aprender son actitudes que han de tonificarse desde la misma práctica profesional.
- Es responsabilidad de la dirección facilitar y contribuir al encaje de la persona en su entorno profesional, así como proveer de los recursos necesarios para el ejercicio de sus responsabilidades y, el desarrollo profesional continuado, es uno de estos recursos fundamentales.
- Las personas con responsabilidades de dirección son [o debieran ser], junto a las personas que los ocupan, quienes mejor conocen la realidad de los puestos de trabajo de su equipo.
- Integrar el sueño evolutivo de la persona en la vida de la organización es un ejercicio de liderazgo que contribuye a dotar de sentido el quehacer profesional y a responder, de manera recíproca, al compromiso que suele exigirse.
Llegados a este punto, es importante dejar claro que, asumir el desarrollo y crecimiento de las personas, debe alejarnos de la imagen de la directiva o el directivo ejerciendo de formadores y dando clases, el desempeño de este rol no está en absoluto relacionado con el ejercicio directo de la docencia.
La manera de llevar a cabo este rol es:
- Transformando en aprendizaje para el equipo y para las personas el conocimiento que van adquiriendo en el desarrollo de su vida laboral, tanto de los resultados que se obtienen como del cómo se han obtenido. Se puede aprender de cómo nos reunimos, del trabajo en equipo en la gestión de proyectos, evaluando periódicamente la actividad del equipo, etc. Todo lo que se hace es susceptible de destilar un aprendizaje fabuloso si se le presta la debida atención y tiempo.
- Conectando a las personas con los recursos de aprendizaje que existen en su entorno, ya sean con acciones de formación, con otras personas del equipo o de la organización, como con la cantidad de recursos que existen en la Red [blogs, foros profesionales, redes sociales]. Esta conexión con recursos de conocimiento ha de formar parte de los hábitos diarios, cualquier artículo que caiga en nuestras manos, que encontremos interesante y que esté más o menos relacionado con las áreas de interés de las personas del equipo, debe de ser compartido al instante.
- Musculando la capacidad de autocrítica y evaluación. Sin autocrítica no hay cabida para el aprendizaje ya que éste ha de comportar el cambio de comportamientos concretos. Esta es la razón por la que es conveniente articular periódicamente un escenario que permita a las personas autoevaluarse en función de unos criterios compartidos. Esta autoevaluación puede darse en el marco de una entrevista en la que la directiva o directivo actúen de contraste y que concluya con la adopción de unos compromisos por ambas partes: la persona con acciones para su desarrollo y el directivo o directiva con actuaciones para facilitárselas y darle soporte.
- Cultivando el talento de la persona, haciendo emerger y potenciando aquellas capacidades con las que la persona se siente a gusto cuando tiene oportunidad de ponerlas en práctica y que, además, son útiles pudiendo generar valor en el futuro. En este sentido, es especialmente indicada la adaptación de la técnica de “indagación apreciativa”, en el marco de una entrevista de autoevaluación como la que está esbozada en el apartado anterior.
- Integrando el proyecto de cada persona en el sueño colectivo. Al margen de las necesidades del equipo y de la organización, las personas no han de perder el foco de aquella meta personal a la que, en algún momento, han aspirado y que debiera constituir un porcentaje elevado del sentido que adquiere su vida profesional. De hecho, este aspecto es un activo importante de liderazgo y unos de los motores del compromiso de la persona con la organización. En este sentido, y en la medida de las posibilidades, se ha de ha de contribuir a que este sueño pueda ser posible. Cuando las personas invierten energía en crecer, sea en la dirección que sea, todos ganan de una forma u otra.
- Y, finalmente, contribuyendo proactivamente al análisis de necesidades de aprendizaje que se realiza desde los Departamentos de Formación, compartiendo con ella aquellos resultados de los puntos anteriores que puedan inspirar la programación de acciones de aprendizaje de carácter transversal.
-----
Este artículo es el resultado de una reflexión hecha con motivo de la reciente realización de un taller sobre “El rol del directivo en el desarrollo de las personas” dirigido a mandos del Ayuntamiento de Barcelona.
La primera imagen corresponde a "La sala del hospital en la visita del médico en jefe" de Luis Jiménez Aranda [1889]
La segunda es de Norman Rockwell y lleva por título “a Country Editor” [1946]
La tercera es de “Una lección de Claude Bernard” realizada por León Lhermitte [1.889]